La collaborazione nella Supply Chain

L’evoluzione - non solo semantica ma anche di sostanza - da “logistica” a “supply chain” è in larga parte riconducibile ai significativi cambiamenti che negli ultimi decenni hanno interessato i rapporti di fornitura e di distribuzione (Christopher, 2011). La crescente necessità da parte delle organizzazioni di focalizzarsi maggiormente sul proprio core business, di esternalizzare tutte le attività e i processi non caratteristici, e di sviluppare rapporti evoluti di co-creazione del valore con i propri clienti (Vargo, Maglio & Akaka, 2008), non solo hanno consentito di soppiantare una logica procedurale di input-trasformazione-output su cui si è per lungo tempo basata la visione della gestione d’impresa (Porter, 1985), ma anche di evidenziare come il successo o l’insuccesso delle aziende sia in larga parte riconducibile alla loro capacità di gestire strategicamente i rapporti a monte con i propri fornitori e a valle con i propri clienti. In tale contesto, la capacità dell’impresa di dirigere, gestire e monitorare i rapporti con tutti gli attori rilevanti della supply chain diventa una vera e propria competenza che l’organizzazione deve sviluppare e attorno alla quale può costruire un vantaggio competitivo duraturo, sostenibile e difficilmente imitabile.
Gli studiosi di impresa – in larga parte afferenti al gruppo IMP – Industrial Marketing and Purchasing – hanno sin dai primi anni ’80 (Hakansson, 1982) evidenziato come la capacità dell’impresa di competere e dei manager di gestire, debba essere primariamente ricercata nella loro capacità di governare una rete complessa di relazioni con tutti gli attori della filiera. Appare quindi chiaro in quest’ottica che supply chain management significhi sostanzialmente gestire un’impresa estesa che racchiude organizzazioni diverse ma protese verso un obiettivo strategico comune (Dyer, 1996; Doz and Hamel, 1998; Post, Preston & Sachs, 2002). E, sempre più spesso, che è guidata dal mercato finale e dalla capacità della domanda di indirizzare le scelte a monte (von Hippel, 1992).
In questa luce è quindi possibile sostenere che la capacità dell’impresa di stabilire rapporti collaborativi duraturi, basati sulla condivisione di obiettivi e su fiducia e impegno reciproco con i propri fornitori e con i propri clienti (attuali e prospettici) diventi un asset competitivo di fondamentale importanza (Morgan & Hunt, 2004).
Lo scopo di questo capitolo è pertanto dapprima, quello di evidenziare gli scenari evolutivi di contesto che determinano una crescente importanza della collaborazione nell’ambito del supply chain management. In secondo luogo, analizzare nel dettaglio le dinamiche relazionali lungo l’intero processo logistico – dalla logistica dei fornitori alla logistica dei clienti – evidenziando vantaggi/svantaggi, rischi/benefici associati ai diversi sotto-processi. In ultimo analizzare il fenomeno dell’integrazione della supply chain, tema di crescente interesse sia dal punto di vista accademico che manageriale, come evoluzione naturale della collaborazione e della operazione tra imprese.